by Panduan Menentukan Model Bisnis Yang Baik – Pada tahun 2003, Apple memperkenalkan iPod dengan toko iTunes, merevolusi hiburan portabel, menciptakan pasar baru, dan mengubah perusahaan.
Panduan Menentukan Model Bisnis Yang Baik
bizhelp24 – Hanya dalam tiga tahun, kombinasi iPod/iTunes menjadi produk senilai hampir $10 miliar, menyumbang hampir 50% dari pendapatan Apple. Kapitalisasi pasar Apple melambung dari sekitar $1 miliar pada awal 2003 menjadi lebih dari $150 miliar pada akhir 2007.
Kisah sukses ini terkenal; yang kurang terkenal adalah bahwa Apple bukanlah yang pertama membawa pemutar musik digital ke pasar. Sebuah perusahaan bernama Diamond Multimedia memperkenalkan Rio pada tahun 1998. Perusahaan lain, Best Data, memperkenalkan Cabo 64 pada tahun 2000. Kedua produk tersebut bekerja dengan baik dan portabel serta bergaya. Jadi mengapa iPod, bukan Rio atau Cabo, berhasil?
Baca Juga : Pola Pikir yang Kuat Adalah Dasar Dari Pebisnis Sukses
Apple melakukan sesuatu yang jauh lebih pintar daripada mengambil teknologi yang bagus dan membungkusnya dengan desain yang manis. Dibutuhkan teknologi yang baik dan membungkusnya dalam model bisnis yang hebat. Inovasi sejati Apple adalah membuat pengunduhan musik digital menjadi mudah dan nyaman. Untuk melakukan itu, perusahaan membangun model bisnis inovatif yang menggabungkan perangkat keras, perangkat lunak, dan layanan.
Pendekatan ini bekerja seperti model pisau cukur dan pisau cukur Gillette yang terkenal secara terbalik: Apple pada dasarnya memberikan “pisau” (musik iTunes dengan margin rendah) untuk mengunci pembelian “pisau cukur” (iPod margin tinggi). Model itu mendefinisikan nilai dengan cara baru dan memberikan kenyamanan yang mengubah permainan bagi konsumen.
Inovasi model bisnis telah membentuk kembali seluruh industri dan mendistribusikan kembali nilai miliaran dolar. Potongan harga ritel seperti Wal-Mart dan Target, yang memasuki pasar dengan model bisnis perintis, kini mencapai 75% dari total penilaian sektor ritel. Maskapai penerbangan AS berbiaya rendah tumbuh dari blip di layar radar menjadi 55% dari nilai pasar semua operator. Sepenuhnya 11 dari 27 perusahaan yang lahir pada seperempat abad terakhir yang tumbuh menjadi Fortune 500 dalam 10 tahun terakhir melakukannya melalui inovasi model bisnis.
Cerita tentang inovasi model bisnis dari perusahaan mapan seperti Apple, bagaimanapun, jarang terjadi. Analisis inovasi besar dalam perusahaan yang ada dalam dekade terakhir menunjukkan bahwa hanya sedikit yang terkait dengan model bisnis. Dan studi Asosiasi Manajemen Amerika baru-baru ini menetapkan bahwa tidak lebih dari 10% investasi inovasi di perusahaan global difokuskan pada pengembangan model bisnis baru.
Namun semua orang membicarakannya. Sebuah survei tahun 2005 oleh Economist Intelligence Unit melaporkan bahwa lebih dari 50% eksekutif percaya bahwa inovasi model bisnis akan menjadi lebih penting untuk kesuksesan daripada inovasi produk atau layanan. Sebuah survei IBM 2008 dari CEO perusahaan menggemakan hasil ini. Hampir semua CEO yang disurvei melaporkan perlunya mengadaptasi model bisnis mereka; lebih dari dua pertiga mengatakan bahwa perubahan ekstensif diperlukan. Dan di masa ekonomi yang sulit ini, beberapa CEO sudah mencari inovasi model bisnis untuk mengatasi perubahan permanen dalam lanskap pasar mereka.
Manajer senior di perusahaan yang sudah ada dengan demikian menghadapi pertanyaan yang membuat frustrasi: Mengapa begitu sulit untuk melakukan pertumbuhan baru yang dapat dihasilkan oleh inovasi model bisnis? Penelitian kami menunjukkan dua masalah. Yang pertama adalah kurangnya definisi: Sangat sedikit studi formal yang dilakukan mengenai dinamika dan proses pengembangan model bisnis. Kedua, hanya sedikit perusahaan yang memahami model bisnis mereka yang ada dengan cukup baik—premis di balik pengembangannya, saling ketergantungan alaminya, serta kekuatan dan keterbatasannya. Jadi mereka tidak tahu kapan mereka dapat memanfaatkan bisnis inti mereka dan kapan kesuksesan membutuhkan model bisnis baru.
Setelah mengatasi masalah ini dengan lusinan perusahaan, kami menemukan bahwa model bisnis baru sering kali terlihat tidak menarik bagi pemangku kepentingan internal dan eksternal—pada awalnya. Untuk melihat melewati batas-batas apa yang ada dan memasuki tanah baru, perusahaan membutuhkan peta jalan.
Kami terdiri dari tiga langkah sederhana. Yang pertama adalah menyadari bahwa kesuksesan dimulai dengan tidak memikirkan model bisnis sama sekali. Ini dimulai dengan memikirkan peluang untuk memuaskan pelanggan nyata yang membutuhkan pekerjaan. Langkah kedua adalah membangun cetak biru yang menjelaskan bagaimana perusahaan Anda akan memenuhi kebutuhan itu dengan keuntungan. Dalam model kami, rencana itu memiliki empat elemen.
Yang ketiga adalah membandingkan model itu dengan model Anda yang sudah ada untuk melihat seberapa banyak Anda harus mengubahnya untuk menangkap peluang. Setelah melakukannya, Anda akan tahu apakah Anda dapat menggunakan model dan organisasi yang ada atau perlu memisahkan unit baru untuk menjalankan model baru. Setiap perusahaan yang sukses sudah memenuhi kebutuhan pelanggan yang nyata dengan model bisnis yang efektif, apakah model itu dipahami secara eksplisit atau tidak. Mari kita lihat apa yang dimaksud.
Model Bisnis: Definisi
Sebuah model bisnis, dari sudut pandang kami, terdiri dari empat elemen yang saling terkait yang, secara bersama-sama, menciptakan dan memberikan nilai. Yang paling penting untuk menjadi benar, sejauh ini, adalah yang pertama.
Proposisi nilai pelanggan (CVP).
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang telah menemukan cara untuk menciptakan nilai bagi pelanggan yaitu, cara membantu pelanggan menyelesaikan pekerjaan penting. Yang kami maksud dengan “pekerjaan” adalah masalah mendasar dalam situasi tertentu yang membutuhkan solusi. Setelah kami memahami pekerjaan dan semua dimensinya, termasuk proses lengkap tentang cara menyelesaikannya, kami dapat merancang penawaran.
Semakin penting pekerjaan bagi pelanggan, semakin rendah tingkat kepuasan pelanggan dengan pilihan saat ini untuk menyelesaikan pekerjaan, dan semakin baik solusi Anda daripada alternatif yang ada untuk menyelesaikan pekerjaan (dan, tentu saja, semakin rendah harga ), semakin besar CVP. Peluang untuk membuat CVP adalah yang paling potensial, kami telah menemukan, ketika produk dan layanan alternatif belum dirancang dengan mempertimbangkan pekerjaan yang sebenarnya dan Anda dapat merancang penawaran yang membuat pekerjaan itu dan hanya pekerjaan itu yang dilakukan dengan sempurna. Kami akan kembali ke titik itu nanti.
Rumus keuntungan.
Rumus keuntungan adalah cetak biru yang mendefinisikan bagaimana perusahaan menciptakan nilai untuk dirinya sendiri sambil memberikan nilai kepada pelanggan. Ini terdiri dari berikut ini:
Model pendapatan: harga x volume
Struktur biaya: biaya langsung, biaya tidak langsung, skala ekonomi. Struktur biaya akan didominasi oleh biaya sumber daya utama yang dibutuhkan oleh model bisnis.
Model margin: mengingat volume dan struktur biaya yang diharapkan, kontribusi yang dibutuhkan dari setiap transaksi untuk mencapai keuntungan yang diinginkan.
Kecepatan sumber daya: seberapa cepat kita perlu menyerahkan inventaris, aset tetap, dan aset lainnya—dan, secara keseluruhan, seberapa baik kita perlu memanfaatkan sumber daya—untuk mendukung volume yang diharapkan dan mencapai keuntungan yang kita harapkan.
Orang sering berpikir istilah “rumus keuntungan” dan “model bisnis” dapat dipertukarkan. Tapi bagaimana Anda membuat keuntungan hanya satu bagian dari model. Kami merasa paling berguna untuk memulai dengan menetapkan harga yang diperlukan untuk mengirimkan CVP dan kemudian bekerja mundur dari sana untuk menentukan berapa biaya variabel dan margin kotor yang seharusnya. Ini kemudian menentukan skala dan kecepatan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai keuntungan yang diinginkan.
